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Suma3Consultores éxitoLas aventuras de un conserje de hotel europeo y el botones a quien protege dan pie para reflexionar sobre la calidad, el compromiso y el estado de flujo.

Una organización centrada en el Cliente
Impresiona observar cómo ese balneario funciona según los fundamentos de la calidad total, antes de que ésta se sistematizase como herramienta empresarial. Todo gira en torno a la satisfacción de los huéspedes, superando sus expectativas de calidad y fomentando su fidelización y recurrencia. Algo que conviene recordar para reavivar así el esfuerzo realizado en la década de 1990 para implantar sistemas de calidad ISO, ya que el seguimiento de tales sistemas da muestra de agotamiento o abandono. Una parte del éxito en la gestión que contemplamos en el “Gran Hotel” radica en el conocimiento y trato personalizado que su conserje tiene de cada cliente: gustos, psicología y biografía. Y en la discreción que guarda sobre ellos. La profesionalidad de Gustave se contagia por ósmosis a todos sus colaboradores, con los que despacha diariamente en una peculiar reunión motivacional. Sabe que sin un equipo de alto rendimiento no es posible lograr ese Client First. Por eso su liderazgo tiene una gran carga referencial e instructiva. Un liderazgo centrado en el cliente es imposible sin otro centrado en el capital humano. Pocos sectores como el hotelero comprueban día a día esta aseveración.
Fomento del compromiso leal
Como la misión y los valores del balneario están muy claros, y la dirección cumple con ellos, no extraña que el personal responda –reforzado por el ejemplo de Gustave– con un elevado compromiso. Y de ahí el comportamiento sincronizado del hotel. Son las ventajas que tiene la gestión por valores, donde la coherencia organizacional genera lealtades individuales mientras que las incoherencias ejecutivas producen rechazos colectivos, “despidos interiores” y escepticismos de bajo servicio y productividad. Recordemos que la lealtad –a diferencia de la fidelidad– supone siempre una reciprocidad de trato entre empleado y dirección. Eso es lo que sucede en la relación que el conserje establece con su inexperto mozo. Desde la entrevista profesional que le hace hasta el proceso de mentoring que desarrolla con él, se va estableciendo un “contrato psicológico” (más allá de la retribución y de otros aspectos explícitos) basado en una lealtad mutua puesta a prueba por situaciones límite en las peripecias de ambos.
Aplicación del concepto de ‘State of flow
Y por eso alcanza el joven Zero gracias a su mentor ese “estado de flujo” que desarrolló Csikszentmihalyi en 1991, y que en nuestro país ha difundido como coach Juan Carlos Cubeiro. Se convierte así la película en una muestra de cómo actúa un profesional en tal estado mental, caracterizado por una completa absorción por la tarea; una elevada motivación intrínseca; un alto nivel de concreción y éxito; y un sentimiento de recompensa interna. Claro que para alcanzar ese estado de “experiencia óptima” hay que saber combinar dos ejes, como va haciendo Gustave con el joven botones: un nivel de desafío alto por un lado y, por otro, una correcta percepción de las capacidades personales. Los sucesivos encargos y proyectos retadores que le va asignando dentro y fuera del balneario hacen que el joven Zero vaya descubriendo competencias innatas y asumir nuevos retos insospechados más allá de sus funciones formales. El secreto motivador de Gustave radica no tanto en el talento objetivo de su colaborador como en las elevadas expectativas que sobre este genera. A su modo, fundamenta su liderazgo en el conocido “efecto Pigmalión”: El mentor es capaz de sacar lo mejor de Zero porque es capaz de dar lo mejor de sí. Son las felices paradojas de un management eficaz que ya estudió en su día Rosenthal.
La importancia del ‘networking’

Pero hay otra clave sin la que no se entiende el éxito del hotel y su gerente: Su interconexión informal con otros conserjes de hoteles diseminados por esa Europa de entreguerras. Mucho antes de que hablásemos de networking o de trabajo en red. Gracias a esa confianza y reciprocidad entre colegas, es posible satisfacer cualquier deseo de un cliente dado o salir de un apuro imprevisto. La noción de calidad total supera a la misma organización para incluir a los propios competidores en un juego cooperativo que se enmarca en una visión “clientecéntrica”, por llamarla así. Muchas enseñanzas muy actuales las que nos da este viejo balneario de entreguerras.

Fuente: Expansion