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Poco después de que comenzamos a contratar personal para nuestro negocio, nos dimos cuenta de que la mayoría de los procesos tradicionales de entrevistas  tienen , en el mejor de los casos, defectos . En ese momento, teníamos el objetivo de hacer crecer nuestra empresa de software CRM de seis a 18 empleados. Nuestros objetivos eran simples: encontrar personas talentosas para contribuir a nuestra cultura, generar un gran trabajo y permanecer con nosotros a largo plazo. Para evitar problemas de retención, decidimos enfocarnos en optimizar nuestro proceso de entrevistas desde el principio en lugar de confiar en preguntas de comportamiento obsoletas para guiarnos.

Piense en las indicaciones clásicas:  ¿Cuáles son sus mayores fortalezas y debilidades? Hábleme de una ocasión en la que superó un desafío en el trabajo.

Muchos empleadores todavía usan este tipo de preguntas simplemente porque las han escuchado antes. La entrevista estándar es una especie de tradición que se ha transmitido de una generación a otra. Pero, como descubrimos a través de nuestros propios errores,  no es confiable . Las preguntas de comportamiento pueden ser útiles para probar la capacidad de alguien para transmitir información biográfica. Sin embargo, a menos que contar historias o alguna habilidad equivalente sea un requisito para cubrir el puesto, a menudo no revelan información suficiente sobre las competencias de un candidato.

Mi equipo y yo hemos pasado los últimos cinco años tratando de abordar este problema. A través de prueba y error, hemos utilizado nuestras propias experiencias, así como la investigación más reciente disponible, para crear un proceso que sumerja a los candidatos a un puesto en escenarios no convencionales para recopilar las ideas más útiles sobre sus habilidades de pensamiento crítico, destreza tecnológica y relaciones interpersonales. habilidades.

Desde la implementación, hemos visto mejoras tanto en la calidad de nuestras contrataciones como en lo que aportan a la empresa. Como resultado, nuestra retención ha mejorado significativamente. En los últimos siete años, solo cuatro empleados de tiempo completo se fueron: dos para la escuela de posgrado y dos para trabajos fuera de nuestra industria.

Hoy, creemos que nuestro proceso puede ser una solución para las empresas que luchan contra los impactos de Covid-19. Muchas empresas de todo el mundo han tenido que recortar sus presupuestos solo para salir adelante, mientras que las cambiantes necesidades de los consumidores obligan a otros a volver a capacitarse o contratar nuevos empleados para cubrir los vacíos. Dado lo  costoso que  es la contratación y el hecho de que solo alrededor de  un tercio de las empresas estadounidenses  monitorean sus prácticas, nuestro enfoque puede ayudar a las organizaciones a ahorrar tiempo y dinero al encontrar las personas adecuadas para los puestos adecuados.

Así es como funciona.

Primera parte: preguntas

Primero, es importante notar que nuestro proceso varía. Nuestro objetivo es estructurar nuestras entrevistas en torno a las habilidades que buscamos de cada candidato y darles la oportunidad de demostrar esas habilidades. Como no hay dos candidatos iguales, naturalmente, tampoco dos entrevistas.

Antes de  todas  nuestras entrevistas, compartimos las preguntas que haremos con los candidatos. Hacemos estas preguntas durante la parte conversacional de la entrevista, que es lo primero y toma de 45 a 90 minutos. Somos intencionalmente flexibles con el tiempo aquí para permitir cualquier discusión posterior que pueda surgir.

Normalmente, nuestras preguntas se dividen en tres categorías:

1) Para probar la preparación, hacemos preguntas que son fáciles de investigar. Por ejemplo, “¿Puede decirnos lo que sabe sobre nuestra empresa?” es algo que una búsqueda rápida en Google podría responder.

2) Para probar el pensamiento crítico y la habilidad tecnológica, hacemos preguntas abiertas diseñadas para iniciar una conversación y despertar la creatividad del candidato. Por ejemplo, a menudo preguntamos a los candidatos de ingeniería cómo diseñarían una aplicación para realizar una determinada tarea (ver imágenes de animales, por ejemplo). Les pedimos a los candidatos de servicio al cliente o vendedores que elijan un software con el que estén familiarizados y nos lo demuestren. Durante una entrevista en la oficina, le pedimos al candidato que controle el mouse y el teclado para hacer una demostración del software en un monitor grande mientras miramos. En un mundo Covid-19, les pediríamos que demostraran el producto a través de Zoom.

 

3) Para evaluar las habilidades de escucha y comunicación, formateamos algunas preguntas como instrucciones. Esto les da a los candidatos una idea clara de lo que queremos de ellos y, al mismo tiempo, nos permite ver si pueden cumplir. Por ejemplo, para medir la capacidad de un candidato para comunicarse de manera eficaz, podríamos decir: “Enséñanos sobre una de tus pasiones, algo de lo que sepas mucho o que te consideres un experto nominal, y enséñanos como si no supiéramos nada”. sobre eso “.

Muchas de nuestras preguntas en las categorías dos y tres permiten que los candidatos elijan los temas de discusión ellos mismos, en lugar de que nosotros les demos ideas. Aspiramos a estimular una discusión en la que (con suerte) quieran participar. Si los candidatos eligen temas sobre los que en realidad no saben mucho o no pueden explicar, a pesar de tener tiempo para prepararse de antemano, nos muestra que no lo hicieron ‘ No importa lo suficiente la entrevista o el puesto en el que dedicar el tiempo. Esencialmente, queremos que nuestros empleados tengan la capacidad de pensar en el futuro y aprovechar el conocimiento y la experiencia reales en situaciones de alta presión. Lo que no queremos es contratar personas simplemente porque tienen la habilidad de decir lo que creen que queremos escuchar.

Por supuesto, hoy estaríamos realizando este proceso virtualmente a través de videollamadas. Sin embargo, esto tiene algunas ventajas. El formato de video nos ayudaría a medir una habilidad adicional recién requerida: la comunicación en línea. Por video, podemos determinar la habilidad tecnológica de un candidato con programas como Zoom, así como también cómo se presenta en video, una habilidad importante, ya que esta es la cantidad de miembros de nuestro equipo que interactuarán con prospectos, clientes y otros empleados para el futuro previsible.

Segunda parte: Habilidades técnicas

Después de la parte de la pregunta de la entrevista, programamos una conversación de 45 a 90 minutos entre el candidato y un miembro del equipo que es un experto en su campo, seguido de un breve ejercicio para probar sus habilidades de colaboración.

Durante el chat, los miembros de nuestro equipo suelen hacer preguntas específicas de función a los candidatos para ayudarnos a evaluar si tienen un interés genuino en el trabajo que estarían haciendo. Con los puestos de servicio al cliente, por ejemplo, preguntamos a los candidatos si creen que ayudar a las personas es gratificante, si les gusta hablar por teléfono, etc. Dependiendo del candidato y el flujo de esa entrevista, también podríamos hacer preguntas generales menos directas sobre sus intereses y qué trabajo encuentran más gratificante Si a nuestros empleados les encanta el trabajo que están haciendo, hemos descubierto que es más probable que se queden a largo plazo.

Para la parte de ejercicio de esta etapa, nuestro objetivo es crear escenarios que nos permitan ver las habilidades de los candidatos en acción y evaluar qué tan bien colaboran con otros empleados. Esta vez también le da al candidato la oportunidad de experimentar cómo sería trabajar en un equipo específico. Por ejemplo, podemos pedirle a un candidato de ingeniería que participe en la programación de pares, una técnica en la que dos desarrolladores trabajan juntos en un problema. Si bien la programación por parejas es  una práctica común  en muchas entrevistas de trabajo de codificación, hemos incorporado ejercicios de equipo similares en las entrevistas para todos nuestros roles.

Al igual que con la parte uno de la entrevista, les informamos a los candidatos de antemano qué temas se cubrirán en la parte técnica, ya que les impone la responsabilidad de venir preparados. La tecnología de videoconferencia que incorpora elementos como compartir pantalla y herramientas diseñadas específicamente para entrevistas de código remoto, como CodeBunk, puede ser útil para realizar estos ejercicios virtualmente.

Parte 3: Muestras de escritura

Muchas empresas recopilan muestras de redacción de candidatos antes o después de una entrevista inicial. Pero creemos que es más beneficioso gobernar este proceso más de cerca porque nos da una idea de la calidad de la escritura de un candidato sin ayuda externa. Queremos saber que todos nuestros empleados podrán comunicarse claramente por escrito sin necesidad de realizar una edición exhaustiva y, a veces, bajo presión de tiempo. Aunque no podemos asegurarnos de que las personas no busquen ayuda externa también de manera virtual, nuestro proceso aún nos da una buena idea de sus habilidades de escritura y comunicación.

La asignación que damos es específica para el puesto que solicita cada candidato. Por ejemplo, les damos a los candidatos de servicio al cliente un correo electrónico de muestra de un cliente hipotético enojado, así como un ejemplo de respuesta de correo electrónico que refleja la voz de nuestra empresa ideal. Les pedimos que imiten la voz de la empresa y escriban su propio correo electrónico de respuesta al cliente; también esperamos que hagan tantas preguntas como sea posible de antemano y tomen notas. No especificamos la duración de la respuesta, pero el ejemplo les da una buena idea de nuestras expectativas.

En la oficina, normalmente les damos a los candidatos entre 30 y 45 minutos en una habitación tranquila para completar la tarea de escritura. Prácticamente, programaríamos un descanso en nuestra videollamada para darles entre 30 y 45 minutos para completar la tarea. Después de que hayan terminado, reanudaríamos la entrevista en línea mientras revisamos la tarea y les preguntamos por qué eligieron ciertas frases o estructuras en su respuesta. Cuando revisamos la muestra, observamos si pueden pensar críticamente sobre la composición y la voz, y demostrar consideración en general.

Parte 4: Juegos

Queremos saber cómo los candidatos interactuarán con sus posibles colegas en el día a día. Pero en lugar de hacer suposiciones basadas en sus respuestas a las preguntas de la entrevista, como “¿Cómo te describirían tus compañeros de trabajo? “O ” ¿Qué papel sueles desempeñar en un equipo? ” – nuestro proceso nos permite observar sus interacciones reales.

En la oficina, diseñamos interacciones entre compañeros en torno a juegos de mesa que desafían a los jugadores a trabajar juntos hacia un objetivo, en lugar de juegos que enfrentan a los jugadores entre sí en un escenario de suma cero. Prácticamente, optaríamos por un juego, como  Codenames , que es más fácil de jugar en un entorno remoto, pero que aún permite ese elemento clave de colaboración. El objetivo es doble: aprender cómo el candidato interactúa con los miembros del equipo  y  mostrarles que este será un lugar divertido para trabajar.

Debido a que los candidatos interactúan con numerosos empleados a lo largo de nuestro proceso de entrevista, muchos de los cuales no comparten sus antecedentes o intereses, encontramos miembros del equipo que podrían tener más puntos en común con ellos para esta parte de la entrevista. Si bien es importante para nosotros asegurarnos de que el candidato pueda interactuar con un grupo diverso de nuestros empleados, durante este tiempo específicamente, queremos que se sientan cómodos, conversacionales e incluidos.

Si nuestro equipo actual está formado por personas mayores de 45 años, por ejemplo, y estamos entrevistando a un recién graduado de la universidad, no necesariamente buscamos a la persona más joven de la oficina para incluir en este paso. En cambio, podríamos buscar incluir a los miembros más nuevos y menos experimentados de nuestro equipo, independientemente de su edad, para ayudar al candidato a sentirse más cómodo y menos intimidado por los empleados experimentados.

 

El resultado del juego no es importante. Estamos buscando señales de un buen ajuste cultural en el transcurso de las tres o cuatro horas que los jugadores están juntos. Para nosotros, eso significa que los candidatos son reflexivos, atractivos, curiosos y hacen un esfuerzo visible para disfrutar de la experiencia (incluso si están fingiendo). Estos atributos no son específicos de la función; son cualidades que valoramos como empresa.

Cuantifique lo que funciona y lo que no

Los cuatro pilares anteriores requieren iteración y experimentación regulares. Después de cada ronda de contratación, nos sentamos a evaluar el éxito de nuestro proceso analizando un par de factores diferentes. Uno de ellos es la frecuencia con la que cada pilar influyó en nuestra decisión. ¿Pudimos tomar decisiones con más confianza siguiendo estos pasos? Si es así, lo tomamos como una validación de que el proceso está funcionando. Si no es así, analizamos en profundidad lo que no funciona y cómo podemos solucionarlo.

Sin embargo, el factor más importante que utilizamos para evaluar el éxito de nuestro proceso es  la calidad de nuestras contrataciones . Hace un par de años, cuando nos dimos cuenta de que habíamos contratado a muchos pasantes que eran perfectamente capaces de hacer su trabajo pero que en realidad no estaban interesados ​​en el trabajo en sí, supimos que teníamos un problema de calidad que abordar. Algunos pasantes nos dijeron durante las entrevistas de salida que solo estaban usando la pasantía como un trampolín para su próximo destino, y algunos rechazaron nuestras ofertas de trabajo de tiempo completo.

Fue entonces cuando comenzamos a redactar más preguntas específicas de roles para hacer a los candidatos durante la parte técnica de la entrevista. Solo entonces vimos que nuestra retención se fortalecía.

Nuestra evaluación posterior a la entrevista es otro elemento de nuestro proceso que tuvimos que ajustar. Inicialmente, los miembros del personal hablaron entre ellos sobre el candidato durante el día de la entrevista (sin el candidato presente) y compararon experiencias. Pero descubrimos que este sesgo creado y otros conflictos a lo largo de la entrevista misma.

Ahora prohibimos a los empleados que hablen con nadie sobre el candidato hasta que finalice la entrevista. Una vez que lo está, todos los que participaron llenan una encuesta completa con comentarios sobre las diversas áreas que evaluamos. Una vez que todos hayan completado la encuesta, permitimos una discusión abierta.

Puede ser tentador para algunos líderes aceptar simplemente que la contratación no es una ciencia perfecta y usar eso como una excusa para seguir con el mismo proceso de entrevistas obsoleto en el que las corporaciones han confiado durante décadas. Pero hoy, es seguro decir que la mayoría de las empresas no pueden darse el lujo de arriesgarse con malas contrataciones. Creemos que es posible diseñar un proceso de entrevista que proporcione una evaluación clara de las habilidades, la aptitud y el potencial de adaptación cultural de un candidato. Nuestros cuatro pilares se pueden utilizar como marco para quienes lo deseen.

Fuente HBR