Cuáles son los principales desafíos de los líderes de empresas para el 2023

Entre el contexto económico de inflación y la competencia por el talento, las empresas esperan pasar incertidumbre en 2023 (Getty)

Un reciente estudio publicado por la consultora internacional Gartner, denominado “Top 5 Priorities for HR Leaders in 2023″, releva las principales prioridades para las áreas de Recursos Humanos para el próximo año, tras haber registrado la opinión de más de 850 líderes de esta área, ubicados en 60 países y representando a todas las principales industrias. Así las cosas, las prioridades emergentes se basan en que las organizaciones deberán encarar tres grandes desafíos para el año venidero.

El primero de ellos, se relaciona con que las empresas deberán enfrentar aun más la incertidumbre y los tiempos de confusión debido al efecto de “triple pinza”: el 90% de los CEOs esperan aumento de inflación en los próximos 12 meses. A su vez, el 50% de los líderes de recursos humanos esperan que la competencia por el talento aumente en los próximos 6 meses, adonde la falta de perfiles y los altos costos afectarán a las organizaciones, mientras que el 48% los CFOs creen que la volatilidad y afectación en las cadenas de aprovisionamiento se mantendrán más allá del 2022.

Por último, y en relación con lo anterior, los líderes deberán saber que las nuevas expectativas de los empleados impactan en la atracción y retención de talento, entre las que se incluyen elementos determinantes para los colaboradores como la flexibilidad para trabajar, los valores compartidos con la organización, mayores beneficios para el bienestar y la experiencia “primero persona”, es decir, la importancia de que las organizaciones traten a los empleados como personas más que como empleados.

Actualmente, las expectativas de los empleados influyen en las empresas

¿Qué deben considerar los líderes para 2023?

Según el estudio, 6 de cada 10 de los directivos de recursos humanos encuestados priorizan trabajar en la efectividad del líder, ya que consideran que la actual formación de los líderes no los prepara para el futuro del trabajo: los líderes deben pasar de ser profesionales que saben delimitar los entornos de trabajo, dar soporte a las necesidades de los empleados y administrar flujos de trabajo más o menos estandarizados y previsibles a convertirse en líderes que creen climas que permitan, fomenten y valoren las expresiones personales, acompañen a las necesidades de vida de los equipo y gestionen procesos flexibles, a medida y dinámicos. El liderazgo humano en general resulta de incluir la autenticidad, la empatía y la adaptación como cualidades esenciales.

Otra de las prioridades y desafíos en la que coincidió el 53% de los líderes encuestados es que será una prioridad el diseño organizacional y el desarrollo del change management, destacando que el 45% de sus empleados están fatigados por todos los cambios que demanda la nueva dinámica de las organizaciones, lo que incrementa la fricción en los equipos y reduce los deseos de permanecer en las empresas.

Una forma de abordar esta fatiga y mejorar el respaldo a los colaboradores en momentos de incertidumbre es mediante una estrategia de cambio abierta y más colaborativa, involucrando a los empleados durante todo el proceso en lugar de simplemente decirles lo que sucederá. Las organizaciones que utilizan este tipo de estrategias tienen 14 veces más probabilidades de lograr el éxito del cambio, observan que el riesgo de fatiga por el cambio en sus empleados disminuye en 29 puntos porcentuales y que la intención de los empleados de permanecer aumenta hasta en 19 puntos porcentuales, según Gartner.

La fatiga de los trabajadores puede impactar en las relaciones humanas de los equipos

La experiencia del empleado ocupa el tercer lugar en la lista de prioridades de los líderes, con el 47% de los votos, debido a que – en su gran mayoría – consideran que sus organizaciones no tienen un plan de carrera lo suficientemente atractivo y convincente: solo uno de cada cuatro empleados confía en su carrera dentro de su organización, y tres de cada cuatro personas que buscan un nuevo rol están interesadas en puestos externos. Por esta razón, los líderes de recursos humanos consideran que los nuevos imperativos para el 2023 serán pasar del concepto de oportunidades de carrera a generar opciones de experiencias de carrera; compartir diversos ejemplos de colegas para mostrar muchos y diferentes caminos hacia el progreso profesional de los empleados, y ofrecer canales que permitan la reflexión individual y objetiva y así crear los planes de carrera más adecuados.

Más de la tercera parte de los participantes del estudio indicaron que sus estrategias de atracción de talento son insuficientes para encontrar las habilidades que su organización demanda. Por ello, el reclutamiento se convierte en el cuarto aspecto prioritario para el próximo año, con el 46% de los votos. Para esto, las organizaciones están considerando desarrollar inteligencia del mercado de trabajo (tanto interno como externo), incorporar talento de diferentes locaciones, crear proximidad emocional entre las personas y la misión de la organización y considerar un abordaje a medida de las necesidades individuales de cada candidato.

Finalmente, el 42% de los ejecutivos indicaron que trabajarán fuerte en el futuro del trabajo debido a que, en el entorno actual, los supuestos sobre cómo planificar las operaciones y los equipos son ineficaces o insuficientes: hoy no se puede predecir las habilidades del futuro, ya que estas cambian. Hoy no se puede acceder a los perfiles que se requieren para cubrir las posiciones, ya que hay escasez de talento. Tampoco hoy se puede asegurar contar con el talento que se va a necesitar contratando y desarrollando personas, ya que la rotación va en aumento. Ni tampoco hoy las organizaciones pueden definir cuándo, dónde ni cómo los empleados trabajarán, ya que ha cambiado la dinámica empleado-empleador.

Algunos CEO’S consideran que actualmente hay falta de perfiles profesionales (Getty)

Todo esto demanda nuevas estrategias que las organizaciones deberán comenzar a implementar, considerando aspectos como: anticipar los cambios a corto plazo en el trabajo crítico en sí mismo, mediante la evaluación de tareas y flujos de trabajo; redistribuir las tareas de forma flexible en toda la organización para añadir holgura y resiliencia ante la escasez de talento; probar modelos innovadores de reclutamiento para hacer frente a la rotación; y empoderar tanto a la empresa como a los empleados para cocrear formas deseadas de trabajar en el nuevo contexto.

El líder centrado en el ser humano implica reconocer los elementos humanos de lo que parecen ser desafíos comerciales y, a partir de allí, debe trabajar para desarrollar su capacidad para generar confianza y crear un espacio de trabajo psicológicamente seguro, potenciar su habilidad para reconocer y alinear el significado y el propósito entre las personas y la organización, desarrollar su habilidad para hacer crecer y desarrollar personas y (no menos importante) expandir su capacidad para empatizar y actuar en consecuencia. En contexto digitales, las empresas que sobrevivan serán las que más humanidad desarrollen.

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema. Director de Innovación & Negocios de Stefanini Argentina y conferencista. Miembro de la Comisión Directiva del Buenos Aires Tech Cluster.

FUENTE: Infobae